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(ver-) störender Widerstand

Mai 13 2014 Published by under Jürgen Kreft

Vor einigen Monaten bekam ich einen Anruf mit der Anfrage, ob ich im Rahmen einer Fachtagung für Mitarbeiter der Offenen Kinder- und Jugendarbeit einen Vortrag zum Thema „Widerstand in Veränderungsprozessen“ halten könne. Ich fühlte mich als Organisationsberater angesprochen, sagte zu und wir vereinbarten, dass mir der Veranstalter einige Stichworte zu den anstehenden Veränderungen und den zu vermutenden Widerständen zukommen lassen sollte. Diese Liste erreichte mich eine Woche vor der Veranstaltung und rüttelte mich kräftig durch. Kurz gesagt sollte ich nicht darüber sprechen, wie man Widerstände aufgreift und sie bearbeitet, um den Veränderungsprozess nicht scheitern zu lassen – was der Organisationsberater in mir hat hören wollen – sondern um das pure Gegenteil. Mein Vortrag sollte Widerstandsphänomene positiv darstellen und zum Widerstand auffordern und anleiten.

Die Stichworte auf der Liste reichten von Hinweisen auf den Widerstand gegen Atomkraftwerke in Brokdorf und gegen die Castor-Transporte in jüngerer Zeit bis hin zu Adornos Ausführungen zur „Erziehung zum Widerstand“. Ich fühlte mich ertappt! Da kam mir meine eigene Biografie entgegen und der Organisationsberater in mir stand auf einmal auf der anderen Seite des Zaunes. „Von Widerstand kann dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, ´logisch` oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht  ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“ (Doppler/Lauterburg, Change Management, 1995, S. 293)

Es geht eben nicht immer nur um Widerstände aus einer verständlichen Angst vor Verlust oder aus Schutz vor zukünftiger Überlastung. Die von den Machern unterstellte Renitenz der Mitarbeiter kann ja durchaus sinnvoll sein und den Beginn einer konstruktiven Auseinandersetzung mit den Veränderungswünschen der Organisation darstellen. Der Supervisor in mir hätte darauf viel früher aufmerksam machen sollen: Es geht nicht um Widerstände sondern um Konfliktbereitschaft!

Die Konflikte haben in den letzten Jahrzehnten in Organisationen nicht nur zugenommen, sondern sich gleichzeitig ständig verschärft. Die nicht aufhebbare Spannung zwischen den Interessen der Organisation, der Kunden/Klienten, der jeweiligen Profession und den Mitarbeitern ist aus der Balance geraten. Kurz gesagt: die Organisation muss sparen, der Kunde bleibt sakrosankt, die Abstriche werden bei der Fachlichkeit gemacht und die Belastung der Mitarbeiter nimmt zu. Der Widerstand, der hier – d.h. in meinem Fall in der Offenen Kinder- und Jugendarbeit – deutlich wird, richtet sich in gegen die Marginalisierung eines Bereiches, der einen gesellschaftlichen Auftrag nach Bildung und Erziehung zu erfüllen hat. Gegen Einseitigkeiten, die durch die Reduzierung des Blickes auf betriebswirtschaftliche Kriterien entstehen, ist Widerstand sinnvoll.

Mir scheint, es wird Zeit, mein „inneres Team“ einmal wieder zu einer Konferenz zu laden. Der Organisationsberater und der Supervisor in mir sollten mal wieder Kontakt aufnehmen. Vielleicht genügt auch die Balintgruppe.

„Ich würde, auf die Gefahr hin, dass Sie mich einen Philosophen schelten, der ich nun einmal bin, sagen, dass die Gestalt, in der Mündigkeit sich heute konkretisiert, die ja gar nicht ohne weiteres vorausgesetzt werden kann, weil sie an allen, aber wirklich an allen Stellen unseres Lebens überhaupt erst herzustellen wäre, dass also die einzig wirkliche Konkretisierung der Mündigkeit darin besteht, dass ein paar Menschen, die dazu gesonnen sind, mit aller Energie darauf hinwirken, dass die Erziehung eine Erziehung zum Widerspruch und zum Widerstand ist.“ (Th. W. Adorno: Erziehung zur Mündigkeit, Frankfurt 1970, S. 145) (j.k.)

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